En el complejo entorno operativo actual, el discurso sobre el riesgo se ha centrado obsesivamente en la disrupción tecnológica, la ciberseguridad y la volatilidad geopolítica. Los consejos de administración y los comités de inversión dedican una enorme cantidad de capital a mitigar estas amenazas externas. Sin embargo, desde la Fundación Privada Prièste, observamos que el mercado está ignorando el riesgo más profundo, más costoso y más difícil de gestionar: el “Riesgo de Legado”.
El Riesgo de Legado no es el riesgo de que la tecnología falle; es el riesgo de que el liderazgo humano fracase.
Estamos en la cúspide de la mayor transferencia de liderazgo y riqueza de la historia moderna. La generación que construyó la economía de la posguerra está dando paso a una nueva cohorte que debe navegar un mundo infinitamente más complejo, definido por la inteligencia artificial, la polarización y el imperativo de la sostenibilidad.
La pregunta que obsesiona a nuestra fundación no es si la tecnología de una empresa es robusta. Es: ¿quién dirigirá esa empresa dentro de quince años? ¿Y hemos invertido en su capacidad de juicio?
En Prièste, nuestra estructura única como fundación de inversión nos obliga a operar con un horizonte temporal que abarca generaciones, no trimestres. Vemos lo que la contabilidad tradicional y el análisis de mercado a corto plazo no pueden ver: que el capital humano —específicamente el liderazgo ético y adaptativo— no es un coste de “recursos humanos”, sino el principal activo portador de valor de cualquier organización.
Y actualmente, es un activo que se está depreciando por negligencia.
El modelo de liderazgo del siglo XX, basado en la jerarquía, el secreto de la información y la experiencia estática, es funcionalmente obsoleto en una era de redes descentralizadas e información instantánea. Sin embargo, las organizaciones siguen invirtiendo miles de millones en actualizar su software, mientras gestionan la sucesión de su liderazgo con un manual de hace cincuenta años.
Esta es la tesis central de nuestro “Doble Retorno”.
- En nuestra Gestión de Capital y Crecimiento: Cuando evaluamos una oportunidad de inversión, nuestra diligencia debida (due diligence) va más allá del balance. Auditamos la “Gobernanza Cognitiva” de la empresa. ¿Existe un plan deliberado y financiado para cultivar el juicio crítico, la inteligencia emocional y la resiliencia ética en la próxima generación de líderes? Una empresa sin un plan de sucesión de liderazgo robusto no es una inversión de “capital paciente”; es una especulación de alto riesgo.
- En nuestras Inversiones en EdTech: Desplegamos capital en las plataformas de Tecnología Educativa que entienden esta brecha. No financiamos simplemente la transferencia de habilidades técnicas, que la IA automatizará. Financiamos las herramientas que escalan el “entrenamiento del juicio”: simulaciones de dilemas éticos, plataformas de mentoría inversa y programas que enseñan a los futuros líderes a hacer las preguntas correctas, no solo a tener las respuestas más rápidas.
- En nuestros Programas de Liderazgo: Nuestros programas de becas y liderazgo financiados por la fundación son nuestro laboratorio. No estamos simplemente formando académicos o gerentes; estamos cultivando a los custodios del legado.
Desde nuestra sede en Madrid, un puente entre el capital europeo y el potencial de Latinoamérica, vemos esto como el arbitraje intelectual más claro de nuestro tiempo. El mercado está pagando una prima por la eficiencia tecnológica, que es una mercancía (commodity), mientras subestima el juicio humano, que es el activo verdaderamente escaso.
El mayor fracaso de una organización no es perder cuota de mercado frente a un competidor. Es construir un imperio y no preparar a nadie capaz de heredarlo. La inversión en conocimiento y liderazgo no es filantropía; es la única forma verdadera de gestión del riesgo de legado.
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